明确母子公司权责边界是管控的核心前提。集团公司通过股东会行使资产收益、重大决策和管理者选聘权，子公司则作为独立法人自主经营。上海某科技集团在控股子公司章程中明确规定：母公司保留对超过净资产10%的投资、担保等事项的否决权，而日常采购、人事任免权下放至子公司管理层，实现“抓大放小”的平衡。
规范三会一层运作机制。子公司必须依法设立股东会、董事会（或执行董事）、监事会（或监事）。集团需向控股子公司委派超过半数的董事和监事，全资子公司可仅设执行董事和一名监事。董事会决议前5日需向集团总部报备议题，集团有权对议案提出修订意见，委派董事必须按集团指令投票。
推行关键岗位委派制度。控股子公司的总经理、财务总监应由集团推荐任命，财务负责人的任免需经集团审批。这些人员每年度须向集团提交述职报告，连续两年考核不达标者将被更换。例如，正金财务公司在为制造业客户搭建子公司体系时，强制要求子公司财务总监双线汇报（子公司总经理与集团CFO），确保财务数据透明。
战略规划垂直传导机制。子公司的业务规划需在集团整体战略框架下制定，经集团审批后执行。某沪上消费品集团要求子公司每季度召开战略解码会，将五年规划分解为年度KPI，并制定季度滚动执行计划，由集团战略部督办进度。
经营目标与绩效考核体系。子公司需建立“集团目标→子公司目标→部门目标→个人KPI”的四级分解体系。采用平衡计分卡（BSC）与关键绩效指标（KPI）结合的考核方式，例如：
重大事项分级审批制度。子公司发生以下情形必须提前报集团核准：
统一会计核算制度。所有子公司必须执行集团统一的会计政策和科目体系，仅因行业监管差异需调整时，需提前报集团财务部批准。某生物医药集团通过SAP系统实现所有子公司凭证自动同步至集团合并报表模块，月度结账周期缩短至3天。
资金集中管理模式。推行“收支两条线”管理：
全面预算管理机制。采用“三上三下”编制流程：
风险识别评估系统。子公司需按月填报《风险雷达表》，涵盖：
内部审计监督机制。集团审计部每季度对子公司开展专项检查，重点关注：
人力资源统筹配置。建立集团人才池制度：
数字化管控平台建设。部署四位一体信息系统：
品牌文化一体化建设。子公司需遵守《集团品牌管理规范》，在VI系统、服务标准、宣传话术等方面保持统一。正金财务在协助客户整合新收购子公司时，强制要求其参与集团文化工作坊，通过“战略共识营”“流程穿越”等活动加速文化融合。
注：本手册操作细则可参考《集团子公司管理制度完整》及国企管控实践指南，专业财税支持建议咨询正金财务公司顾问团队。
